主题：经济新常态的企业战略突围
时间：2015年5月17日
地点：逸夫楼第二报告厅
主持人：各位领导，各位专家，各位教授，各位同学们，欢迎大家参加今天下午的分论坛，经济新常态下的企业战略突围，国与国的竞争，地区与地区之间的博弈，说白了实际就是一个企业的竞争，因为企业是承载技术要素，企业也是一个国家和地区的财富的创造，国家的强大与否一定程度上，或者是在很大程度上决定了你这个国家的制造业，特别是企业在发展当中的作用，今天这个主题就是经济新常态下的企业战略突围，下面我们请第一位，人大原校长助理，企管协会彭和平教授，演讲的题目是新常态下的制度学与制度创新。
彭和平：大家好，给我的时间是半个小时，题目原来是新常态下的制度创新，后来我加一个内容，我加新常态下的制度学与制度创新，因为我们现在正存在一个制度改革和制度创新的时代，十八届三中全会《决定》涉及到六十条，条条内容都涉及到制度问题，也可以说条条内容都涉及到制度创新问题，为什么加一个制度学的概念，就是说制度创新，制度，这是人们最常见的概念和字眼，但是什么叫制度？我们要做一件事应该先把这个对象先搞清楚，然后下一步才有它的一系列的措施和方法。什么叫制度？最近很长一个时期，大家讨论这个问题，制度是挂在嘴上最多，但是研究的最少的一个概念，我查了一下书，书关于制度的定义有经济学的角度，有政治学的角度，有社会学的角度，有法学的角度，但是都不是很准确，说法也不一致，我大体上给他归类了，关于制度四种定义。
一种定义，制度是一种规则或者一种规范。第二种定义，制度是一种行为模式。第三，制度是一种文化现象。第四种定义，制度是一种社会结构，我也想做个小测验，就是这四种定义，你没有认为除了这四种制度，关于制度还有其他的定义，有没有，如果有的话大家可以说一下。如果没有，那四种定义你倾向于哪一种，倾向于制度是一种规则或者是一种规范的请举手。第二，制度是一种行为模式的请举手？第三，制度是一种文化现象的请举手。第四，制度是一种社会结构的请举手。这样的话我们还有一些同学，就你们认为制度是什么我们下面还可以再研讨。但是每一次我们这个大体的结果都是倾向于制度是一种规则和一种规范的占多数。
我们接着就有一个问题了，制度是不是一种规则，就是你定这个规则是不是就是制度，大家觉得是不是，定个规则就是制度，我们有时候跟法律系的同学在一起，他说定了法律是不是等同于法律制度，他们刚开始一下子反映不过来，那么接着再问，你定的婚姻法等同不等同于婚姻制度，等同不等同大家，认为等同的请举手，这样的话就说一个问题，就是说规则和制度是不能划等号，如果定的规则不执行，你就是一张废纸，一张空文，所以一定要执行。第二个问题跟这个也有关系，制度它是一种行为模式，它的主要作用是什么，很多人都认为它的主要的作用是约束行为的，如果认同这个的大家请举手。我们接着再问了，制度是不是仅仅是约束行为的，有没有比约束行为更重要的试想，大家认为有没有，有，是什么？领导行为，引导行为，也是行为嘛，有没有除了比行为更重要的。这样的话我就接着说这个问题了，你对你父母的行为，和你对你子女的行为，你对上级的行为和对下级的行为一样不一样，肯定是不一样的，为什么不一样？那么就说在这个行为之后还有一种东西是规定着它和决定着它，这是什么？这个是你在上级面前你是下级，在下级面前你是上级，在父母面前你是子女，在子女面前你是父母，是吧。所以这样的话，他是在一对关系当中，你的角色不同，你的角色定位不同，这个角色定位就决定了你的态度和行为，这样的话制度就不仅仅是规范的是行为，他首先先要规范这个关系，规范了关系以后才能确定这个行为和行为标准，这样的话我对制度有一种新的理念，它不是规则，但是没有规则肯定不能行为制度，但是光有了规则也不能形成制度，这样的话我们就有一句话，制度使于规定，程于执行，大家都知道，你为什么要执行厅，判决了这个东西，你要执行这个东西，用婚姻法和婚姻制度的关系我们也可以强调，《婚姻法》他只是规定了一个婚姻制度，一夫一妻制婚姻制度，它是对婚姻关系特定的那种具体形式，那么这种婚姻关系可以有多种形式，群婚制的，一夫多妻制的，一妻多夫制的等等，但是我们《婚姻法》规定的是婚姻自由，男女平等，衣一夫一妻制的制度，《婚姻法》只是我们盖房子的一个设计图，还有施工队，制度取决于执行，而不完全取决于规定，这样的话他规定的是一种关系，一种关系的具体形式，这是制度，那么制度表现为什么，我们怎么体会它的存在，这个我们也是跟很多同学探讨了很多的时间，最后制度它所确定的是人与人之间的关系，这样的话就有一个相互影响，相互作用的问题，就有一个作用力的问题，那么这个作用力一定是以一种场的形式存在的，所以我们对这个制度就用制度场的概念，有制度主体和制度课题，制度主体就是制度规定者，制度执行者这种机构专门执行的，制度对象，我们想到了制度对象闹不明白，最后是制度互动，构成了三要素，这三种人形成了制度场，按照这种理念我们可以提供很多新事情，比如政府和市场的关系是什么，政府跟企业的关系是什么，我们现在就说，市场，什么是市场，很多人现在也没有明确的定义，五花八门，但是在这种定义不明确的情况下，政府这个概念，大政府小政府，广义的政府，狭义的政府比较明确，市场是什么？定义很多不明确，但是我现在，我们认为市场就是制度场，制度主体就是政府，制定规则，执行规则。制度互动者就是买方和卖方，资本市场也是个交易场，最典型的证监会，多头空头形成个相互作用力，那么制度场的作用力就体现在哪儿？我们前两个礼拜跟股市上发生很大的变动，十年熊市，按我们的理解那就是我们的政策力量，我们制度主体它所制定的政策打击的是多层，这几个月上涨的话，是有利于制度场的作用力，那么它因为是风牛，这样就传出证监会要鼓励融券业务，任务支持空投的，新加坡的就下跌了，我一个同学说了，正常的政策是作用正常的措施来理解，给了一种作用力的方向的信号，人们认为制度上和作用力又发生了变化，这就是制度上作用力的问题，当然这个我们下回还会去再进一步研究，但是我觉得对我们研究这种各种各样的关系，提供了新的试点，你们进入人民大学就是进入了人民大学管理的场，进东门西门，你们所有的行为是受人民大学各种规定约束的，如果你们违反了这种规定，是人民大学的执行机构来约束你，海淀区公安局还在后面。
再一个关于制度学的基本概念还涉及到，我们所有的社会关系按照这种理解都是制度关系，所有的制度关系一定是确定为决策关系，我们每个人行为动机，意识态度，都和你的决策有关系，决定的复杂性就说明了你的行为和性格态度的多样性，我们分析一个人，应该从你的决策来分析，这样的话，就把经济学所说的经济人，社会学所说的社会人升华为制度人的概念，经济人和社会人是把现实的个人归结为一个抽象的人来讲人的本性，制度人是把抽象的人还原成现实的人，来讲人具体的表现和行为，我觉得这也是一种新的视角，那么不同的制度形式，是人们组织在一起的不同的方式，这个不同的方式效果是不一样，我老喜欢足球队的概念，同样是十几个人，按照不同的振兴，他的效率是不同的，这样的话不同的制度形式，他的效率效果和制度场的作用力是不同的，不同的制度效力可以作为一种方法进行选择，这种选择就跟我们的制度创新有关系，再一个观点，因为所有的都是制度人，制度关系，决策关系，不同的制度有不同的制度效力，那么我们怎么看待这个制度是非常重要的，这样的话是个制度观的问题，除了人生观，世界观之外，更重要的观念是制度观，在制度观的引导下我们考虑制度构建，制度运行和制度创新问题，就是一个组织，作为一个国家，作为一个公司，作为一个学校，他怎么去发展，怎么去创立，怎么去处于一个领先地位，都跟这个制度观有关系，那么制度他的重要性，我们再还原一点就是制度可以改变命运，我有时候老讲，鸟在空中飞，鱼在水中游，它们只知道提升自己飞翔或者游泳的本领，不知道它们能飞能游是有一个客观的条件使它们能飞能游，人也是一样。
文化大革命当中，知识青年到农村去，我们就去插队，当时罢课闹革命，十年以后邓小平恢复高考，心里一批1977，1978的同学走向领导的岗位，这不是个人能力能改变的，是一个制度，环境变了，我们要关心制度问题，这是第一。
回到我们制度创新，我觉得什么叫制度创新，首先是三个方面，因为时间也很紧，我基本上从三个方面来把握。第一，要有制度意识，你要创新，你不知道什么是制度，制度的重要性在哪儿？制度是怎么创立的，它首先要经过规定，然后再去执行，然后你要考察它整体的效力，你对它的重要性和基本原理应该有一个基本认识，另外我觉得最重要的制度定位意识，就是说我把制度的重要性放在哪个方面，你比如说我们老讲组织、管理，领导，很多很多的要素，但是我认为制度是组织管理领导的第一要素，你作为一个领导者，你首先应该具有这种意识，我看了一本书《制度第一，总裁第二》这就是一种制度意识表现，你是靠制度来管理，还是靠人来管理，也是一种制度的观念，是靠法制，还是人制，这都是制度的定位意识，这是第一。
第二，我觉得要有一个制度决策意识，我们每一个人你都是有一个制度人，你应该有一个正确的定位，人贵有自知之明，就应该贵在你对你的决策要有一定的认识，我们讲执行力，讲领导能力，我昨天还跟一个企业的领导研究中心的主任在一块，我说你最主要的领导力是什么？想了半天，多数都是决策能力，然后组织能力，社会交往能力，逻辑思维能力。都是个人的能力，这种领导力我说，人为什么会有一个最重要的东西，我们讲执行，我讲你的作用，管理学一般只讲个人执行力和团体执行力，但是我觉得按制度学的视角来看，最重要的是机构执行力，你这个个人，你的能力每个人都是有差异的，但是你要坐在机构的位置上，你有机构的执行力，你有这个权力，你的能力就无限地扩大，你离开这个机构，你的能力还是个人能力。就像练武似的，你能打三个人，五个人，你能打五百万个人吗？这样的话，我觉得很多人老讲提升自己的能力个人能力，他不知道运用制度的力量去扩大自己的能力，所以我老觉得制度选择，制度驾驭，制度运行的能力是第一领导力，我刚才一说，他说也是，也对，我们可以认真地看一看，很多人很平庸，但是他能够指挥千军万马，韩信就是典型的例子，他靠制度的力量。
第三，还是要制度方法意识，制度是一种方法，我们可以对制度进行选择，你比如说怎么提高你的企业效率，我老跟大家说，大家想半天，最后说技术技术，引进最先进的技术，你的效率是这样的，但是先进的技术一定要形成先进的技术关系，这种先进的技术关系，相应的要有相应的制度形式，制度选择，就像现在，我们所有传统组织都是，我们把它叫做实体组织，现在互联网组织，我们叫虚拟场组织。技术的变化带来制度形式的变化，你要选择最先进的技术，同时就应该选择最先进的技术形式，这是一。二，在技术条件不变的情况下，你能不能提升效率，仍然是制度创新的问题，泰国传统管理学所说的泰国志，就是用动作的标准化来提高效率，仍然是制度，在技术，动作，标准化，标准不变的情况下能不能提升效率，仍然是个选择制度创新的问题，大家都选择的霍桑实验就是场的效应，给一种场的作用力就激发了他的工作积极性和主动性，这样制度可以作为一种方法等等等等，大家可以去看。
另外制度创新，光有意识是不够的，要有制度创新意识，就是说制度的产生它不是一个自然发生的国家，它既然要规定，规定了他就要确定一个东西，他这种确定一定是后天形成的一种认识，这样的话制度的本身的创新问题，就有一个我怎么认识客观世界，我怎么认识现存的一种真正的需要，来创立先进的新型的制度，而且所有的制度从他第一个产品开始，一定是创新的产物，任何制度全是，包括奴隶制度也是一种创新，这个封建制度是一种创新，资本主义制度是一种创新，社会主义制度是一种创新，为什么？随着生产力水平的发展，有新的生产关系出现，奴隶和奴隶者的关系，地主和农民的关系，资本家和农民阶级的关系。所以美国在二百年前选择没有像我们学习，他创立的是一种新型的制度，三权分立的东西，当然现在对我们来说，他的先进性是有时空性的，新型的生产关系是一种探索，我觉得这是我们一个基本的东西，所以制度创新意识就是效仿还是创新，我们喜欢学习别人的东西，这是对的，但是你一定要适用于自己，别人的衣服你拿来穿肯定是不合适的，你要量体裁衣，你不能用别人的东西来套用的，你一定要适合自己的东西，这是最重要的，我要治理这个国家，我用什么方式，我要治理我的公司用什么方式，我怎么使我的组织形成一种共识，这都是制度选择，制度创新问题。
我前两天碰见一个国家部委的，他们研究一个改革方案，我们请了美国的专家，德国的专家，法国的专家等等等等研究人家的，到底采用哪个国家的合适，就没有创新意识，包括那些国家都没有采用某一个国家的东西，我们现在为什么选一个东西来做它的呢？我们要用最适合自己的东西，所以制度创新第三个问题就叫做理论创新和实践创新问题，制度他既然在那儿创立的过程，要有一种认识在里头，那么这种认识最好是形成理论性的东西，资本主义国家，三权分立可以追溯到压力哥德时期，这里头最重要的要有一种理论，一种成熟的东西，理论是要探索的，另外制度创新是个实践的过程，我有时候老喜欢用盲人摸象的故事做个比喻，很多盲人他摸的只是一个部位，这个部位一定是真实的是客观的，但是他如果把它作为一个整体来描述，都是片面的，我们理论认识也是这样，我们理论界对制度的认识也是这样，对经济发展规律的认识也是这样，所以我说理论创新的问题，不要把某一个，或者某一学派的观点作为我们发展的一种智库。
我们的经济学，很多人把西方经济学作为最典型的东西套用，好像我们所有的改革都要按照他的这种思想体系来走，这是错的，我们应该做自己的路，一百年前，中国在十字路口上也没有选择西方的东西，我们现在国家的发展也是应该是这样。作为公司来说也应该是这样，我老觉得一个民族一个国家的先进性，包括一个公司的先进性，竞争能力的强大与否取决于你制度的先进性，就是你怎么把这些连接在一起。
最后就是理论实践的问题，实践创新的问题，有两个东西，一个有理论指导的，你像我们建国时期刚开始，主席是搞理论指导的，苏联模式引了一段，现在我们改革开放应该有新的理论指导，但是发觉我们过去的理论不适用，资本主义国家的理论也不是很适用，应该怎么办？实践创新最关键的是个方向道路选择的问题，所以我觉得毛主席那个时候，他确定了基本方向，他搞了人民公社，大跃进，都是一种探索，道理也一样，摸着石头过河，他有个基本方向，这是实践创新的一个基本的东西，方向性要明确，同时在这个过程中要进行总结，形成自己的理论，所以现在对我们现在来说，建立有中国特色的社会主义理论体系，这是一个重要的课题。对公司来说也应该是这样，我这个公司是什么特点，我这个行业发展是什么，我这个技术是不是最先进的，我们的制度形式是不是最先进的，什么才是最先进的，制度作为公司选择性是非常大的，所以我老觉得对所有的组织来说，包括国家，创新是一条永恒的课题和永恒的道路，但是你要有创新意识，要自己进行创新，要结合自己的实情进行创新，要从自己的利益出发进行创新，国家是这样，每一个组织，包括公司也是如此，正好到时间了，谢谢大家。
主持人：刚才彭老师从制度的本质，制度的创新，还有制度的实践性，特别是建设具有中国特色的制度建设，我感觉也是上一堂课，因为一个国家一个民族也好，一个企业也好，如果不把制度问题解决好才是本质。下面请中国企业报的吴昀国教授，他的题目是新常态下开发区的转型升级。
吴昀国：我听了彭老师讲了制度，我也探讨过制度的制定，也听过很多制度的讲座，我个人感觉彭校长讲的是最精彩，今天我给大家分享一下新常态下开发区转型与升级。开发区建设30年了，最早的开发区大家知道有句歌春天的故事，开发区取得了伟大的成功，首批设立14个国家经济开发区，80年代开发区主要是吸引外资一些产业，特别香港港澳台的台资企业，包括劳动密集型产业，90年代随着互联网的开始进入了这个时代。
应该说这30年来，全面的市场化改革积累了地方经验，发挥了巨大的辐射效应，拉动了政府财政收入与居民收入的提升，经济的高速增长功不可没。截止到2014年底，我们的园区状况大约是国家级开发区各个类型加起来应该是有469，省级开发区1134，这个国家级开发区通过国家部门批准的，国家发改委，国家科技部，国家商业部，当然还有其他类型的，这是比较规范的，其他类型的还有七千个不同的孵化企业产业园区，像我们中关村高科技园区是国家级的，亦庄这是国家级的开发区，上海不是浦东新区，浦东新区是产业融合的。
不要小看这一千多个开发区，实际上涵盖了我们国家很大一块的经济总量，仅仅是国家级开发区就占有全国GDP的12%，国家级的469个，不到500个国家级开发区，这是2013年数字是7万亿，2014年还要增加。对外开放的重要载体，累计利用外资超过五千亿美元，占全国实际利用外资的40%，进出口额占了18.7%。当然现在30年之后遇到了新的转型的困惑，主要的是这几个方面。一个是国内的人口红利消退，80年代我们劳动密集型产业的时候，大量的劳动力，现在我们劳动力的红利开始消退，经济增长的制约因素日益明显，特别国内市场，国内市场有些产能过剩，海外市场不振，出口导向的制造业拉动模式面临挑战。全球产业大规模向中国转移的浪潮消退，制造工厂向东南亚新开发地区迁移。
还有一些更深层次的，我们很多开发区，特别中西部开发区，是一个某种程度上是各种企业的一个杂货铺，产业层次较低，产业核心技术掌握较少，原创能力不足，处于国际产业链低端，缺乏自主创新，内生发展能力不足。我们说一火车的产品出去了，但是换回来的不到一架飞机的钱。规划引导和统筹协调能力较弱，只重眼前、急于求成，发展重点不明晰，产业雷同，产业趋同化缺乏优势特色产业。扩大面积，强化投资的模式不可持续，园区内符合战略性新兴产业特点和要求的资本市场不完善。我们开发区开始是模仿和复制海外的，实际上真正中国特色的产业开发区的制度创新，制度体系，特别服务性的制度体系都没有。
那么新常态？常态本身是一个矛盾的两个方面，新常态，常态是一个永恒的长期的常规的开始，新常态到了新的阶段，我的理解新常态是季节不一样，过去前三十年是春天或者夏天，现在到了秋天和冬天了，新常态之新意味着不同以往，新常态之常意味着相对稳定，主要表现为经济增长适度适宜，结构优化，社会和谐。经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本，可持续。经济韧性好，潜力足，回旋空间大，中高速，优结构，新动力，多挑战。我就不展开了。
面对新常态整个外部的战略是一个是一带一路，一个是京津冀协同发展，一个是长江经济带。一带一路的内涵大家有不同的解读，我的理解是这样，一带一路就是丝绸之路经济带，一路就是21世纪海上丝绸之路。构建我国东西双向开放新格局，向内带动中西部发展，向外带动周边国家，乃至延伸到东盟，澳新。
一带一路的各省定位有几个关键点，新疆定位丝绸之路经济带核心区，福建是21世纪海上丝绸之路核心区，我的理解这两个核心区，不仅有经济意义，还有很重要的政治意义，因为未来几十年当中，作为国家我们的一些重要的意义。还有云南，不展开讲了。
一带一路对园区的具体要求。就是走出去，过去我们建立工业园区都是吸引外资向外部开放，一带一路是对外开始走出去了，我把它比喻为当代的唐人街，我们近现代海外的很多大都市都有唐人街，是我们的华商，有三刀，剃头刀，菜刀，还有剪刀。但是很让人敬仰，就我们近代现代的华商，我们的祖辈虽然很艰辛，虽然科技含量不高，但是受人敬仰，但现在改革开放以后，特别是温州一些地方，他们生产的牛皮纸，特别好，今天我们打造新时代的产业园区，实际上是新时代的唐人街。
当然我们现在的立足点不一样，我有一次采访沃尔马，世界500强，沃尔马的老大不到一个小时，40分钟，他说我之所以会成功，我应该感谢东方文化，他说山东有一个瑞蚨祥，瑞蚨祥的经营理念启发特创办了沃尔马，后来我写一篇报纸说，为什么咱们的瑞蚨祥衰败了，沃尔马成了世界老大，后来和朋友做了一个探讨，真正的原因，不是我们的瑞蚨祥商业理念落后了，是因为我们中华民族衰败了，我们的金商，徽商特别多，所以我们的华商就衰败了，没有强大的美利坚，就不可能有那么多强大的美国品牌，像可口可乐，麦当劳，肯德基能够称霸世界，除了自身的原因，还有一个宾客的情感。
现在回来说我们新常态下的发展目标，开发区还有更大的作为，简单地讲，当排头兵，主力军，先锋队，新示范。应该怎么做呢？创新驱动是园区转型升级的重大战略。具体来讲我自己总结了八大转型和升级，一个是要有追求速度向追求质量转型。过去开发区每个县大约都有一个开发区，县里从县委书记县长开始，一直到县里各个局长，甚至那些中学老师都追求招商的速度和开发建设的速度。第二个由政府主导向市场主导转变。第三，同质竞争向差异化发展转变。这个很重要，根据每一个区域和城市的特点，发展自身的差异化的产业。由硬环境向软环境取胜转变。硬件建设就是通路，通电，通水，各种设施，软环境也非常重要。
由大而全向产业集群转变，实际上产业园区里面应该是一个产业上下游的集群，一个产业链，食品工业圆应该从食品的研发到食品的生产，食品的质量监测，食品的供应，食品的技能的支持形成一个产业，在产业集群里边能够得到一个规模效应和一个集群效应。由单纯的引资金引项目转向引技术，引服务转变。由引进来转向引进来与走出去相结合。要有单打独斗转向整体国际合作转变。
时间不关系不展开说了，说一下中国企业报集团，我们是1988年成立的，和人民大家非常有缘分的地方，中国企业报到现在，我们人民大学的老校长袁宝华校长到现在还是我们中国企业报的名誉社长，他是袁校长亲自创办的，当时陈玉同志一声就提了这么一个名字，它原来是国家经纬的报。
目前的中国企业报集团，最近这两三年开始作为一个创业业务为主营业务之一，开始为园区做服务，为什么呢？因为很多我的一些朋友，一些同学找到我，帮我们招商引资，让很多企业家到我们开发区投资去，所以慢慢地从个人的一种感情关系成为了我们中国企业报一项主要的业务，其实很多企业家也找我们找一些比较诚信的企业，经常咨询我们，我们作为第三方监管，如果是企业到政府投资的时候，企业报要参与监管，如果你换届了关门打狗了，我们要发挥监督的优势。再就是我们学者专家研究机构，把专业学者积聚起来，中国企业报成立30年了，和媒体联系比较多，因此可以发挥媒体的优势，我们还搞一些活动，中国企业500强，还有企业十大新闻，一些品牌活动。招商引资活动很多了，有战略对接，园区资讯，我们还有六个模式，我们分享的案例，一个是去年底跟德州一个领导，也是我们一家子，做的招商引资活动。根据德州产业远去的产业定位和主导产业群邀请了一部分他关心的，他将来可以对也的企业的产业，找到一些企业家，有的是央企的董事长，有的是央企的办公主任，和横天集团合作，目前来讲合作的非常好。
再有跟天津，京津科技谷做了一个央企对接，让他们沟通和交流，效果也不错，中国钢铁项目200个亿，中国工艺项目60多亿。总体来讲，我们园区是昨天的黄昏，今天的朝阳，今天的黄昏，或者明天的朝阳，未来中国的产业发展当中，经济发展当中产业园区还是比较重要的，产业园区承担着更重要的使命和责任，谢谢大家。
主持人：刚才吴教授从产业园区的发展历史，还有产业园区发展的项目，在一带一路大的背景下，园区发展的方向给大家介绍了一些，特别是中国企业报社对新闻媒体的作用，对地方经济的发展还是非常好的。下面第三位，请中冶建筑副局长李太平副局长演讲。
李太平：大家下午好！我今天演讲围绕一个主体，就是经济新常态下如何实现企业的战略突围。我的演讲除了一个主体以外有三个观点，第一个观点，管理创新，是战略突围的方向性选择。第二个观点，就是珍珠链管理思想，是企业战略突围的思想基础。第三个，组织结构，组织结构决定执行，组织结构直接影响着企业的管理效率和构建风险管控机制给大家分享。还有一个案例要给大家分享，是我朋友的企业，通过管理的创新，这个企业在三年的时间内，从年销售收入四千万元到15个亿，应该说是一个很成功的案例，下面我们首先来看一个问题。
百年企业为何百年？百年企业都有一个共同的特点，首先一个特点，就是有一个长期的清晰的愿景和使命，第二个特点，就是他有一个高效的管理团队，执行力非常强。第三个特点，有一个良好的产业管理基础。第四个特点就是创新，彭教授也谈到了创新的问题，我作为一个企业的管理者非常认同彭教授的观点，创新是企业永恒的话题。那么谈到创新这里面有很多内容，一个是技术创新，产品服务创新，商业模式的创新，但是我个人认为更重要的还是管理的创新，今天我想借人大企业管理论坛来谈一谈，管理创新作为经济新常态下企业战略突围和大家做一个分享。
在经济新常态下，我国企业面临什么问题我们来看一下？经济新常态改变了我们中国企业所处的环境，大家都清楚，我们国家改革开放30多年来也发生了变化，我们的经济总量发生了变化，总量已经超过了日本，经济增量基数要大，任何经济环境下，提出新常态，我认为是非常符合我们企业发展的需求的。那么在经济下常态下，中国企业面临什么问题，我觉得有三个方面。
第一，如何顺应全球产业的发展趋势，把握关键性行业，形成自己的优势，这是咱们中国企业在经济新常态需要做一件事情。
第二，如何通过技术创新，产品创新和商业模式的创新，来实现产业的升级，打造竞争新优势，提高市场竞争力。这是中国企业在新常态下面临的第二个问题。
第三，管理机制的创新问题。管理机制创新应该说是多方面的，但是作为管理机制，创新理念，涉及到管理的转型升级，我觉得中国企业在经济新常态下，可以通过管理机制体制的创新来进一步提升企业的价值，提高企业的核心竞争力。这是我要讲的第一个观点，经济新常态下管理创新使中国企业实现了战略转型的一个方向性选择。
第二个观点，珍珠链管理思想是经济新常态下中国企业实现战略转移的思想基础，为什么这么讲，大家可能对珍珠链管理思想不是太思想，他是我的一位好朋友提出来的，它是首先咱们女同志珍珠项链受到启发，把企业的战略制定到考核评价分成十个环节，每一个环节就相当于珍珠链上的珍珠，通过企业这条线把珍珠串到一起，只有在企业的管理过程中，只有把每一个环节都做到位才能形式闭环的管理，整个企业的管理才能有效。我觉得作为中国企业在经济新常态这种大的经济环境下，管理涉及到方方面面，在这种既有机遇，又有挑战的经济环境下，我们中国企业要想实现战略，除了技术产品和经营模式的创新以外，管理细节的创新，我觉得就是显得更重要，所以就是利用珍珠链的思想，在管理创新上面把每一个管理环境都做到精致，都做到完整，企业的管理就更完美了，实现战略性的突围那就不在话下了，这是我的第二个观点。
第三个观点，组织结构决定行动，组织结构影响企业的效率，也影响企业战略的实施，为什么要这么讲，对中国的企业来讲，在经济新环境下，很多企业还需要进一步适应这个环境，但是我们很多企业经营不成功是有很多原因，有的企业都在不自觉的运用落后的管理方式，作为企业的高管走的时候不知道去哪儿？到的时候不知道在哪儿？回来的时候又不知道去哪儿？所以我们作为企业的高管面临一个管理过程中普遍存在的一个问题，所以我觉得作为企业的高管，我们需要知道我们在哪儿，同时我们知道我们去，这是企业的产业定位问题，同时还想要什么，就是我们公司的战略目标是什么，我们运用什么手段来实现我们的战略目标，同时还要了解我们需要什么样的资源，这些资源来如何分配，要实现上述这些目的，所以我觉得要解决好这些问题，很重要的一件事就是企业如何实现战略，业务，财务，人力，一个是战略，我们提的定位是什么？干什么，在目标方向清楚的前提下，我们的业务是什么，像开饭店，我们要有人来这儿吃饭，人多了我们的效益自然就好，那么方向定了，业务做好了，就是一个内部的管理机制，运营机制，就是财务，还有得靠我们的团队，必须要体现企业战略、业务，财务，人力四位议题融合发展。这是第二个观点珍珠链管理思想是经济新常态下企业实现战略突围的一个思想基础。
第三个观点，组织构架的合理与否决定企业的效率，影响企业的战略思维。这是我今天演讲谈的第三个观点，这个观点我想结合一个案例，这个案例也是我一个朋友，这个企业咱们就叫他T集团，这个集团是2008年7月份成立，在座各位可能都清楚，08年是因为美国的次贷危机，有很多内部外部很多问题，情况非常复杂，从当时的情况看，T集团主要的从事IT产品的销售和售后服务，联手企业，那么这个企业在08年的时候，由于美国次贷危机引起的全球危机，在中国IT行业，尤其是IT产品零售和服务行业应该说很严重，当时这个企业面临着外部和内部多方面的困难，外部来讲面临金融危机，另外也面临着大的经销商打压，内部也有多方面的问题，首先一个问题，就是资金周转的问题，当时的企业现金周期是45天，供应商要求的付款周期为20天，而且这个企业刚成立，又是一个民营企业，有没有资格拿到贷款，资金压力非常大，同时这个企业为了迅速扩大规模，每两个月就要并购一个店面。第三个内部的问题就是团队，人员有时候从联想内部过来，还有一个是渠道商，从业经验也严重不足，再有一个就是企业内部的管理，这个企业当时上了一个系统，这个系统运用起来非常麻烦，就是出现了很多丢失数据的现象，出现零库存甚至负库存，这是他当时面临的问题。
这是这个企业面对内部和外部的困难，同时作为企业的管理层也面临着很多的困惑，对外的就作为管理层如何来提升竞争优势获得资源，应该讲，因为这个企业是IT产品的零售和服务，他当时的获利手段非常单一，如何增加获利的途径，是这个高层的困惑，同时也面临着竞争对手的打压，再一个这家企业主要以开4S店来实现盈利，他并购一家4S店，规模扩大的非常快，这是作为T集团管理层对外的一种困惑。对内的困惑来讲，主要是如何来强化内部的管理，如何来通过管理机制的改革，来理顺内部的管理机制。
另外一个如何配置资源，这里面涉及到很多问题，PPT上有，我不再重复了。针对T集团存在的这类问题，高层经过大量充分的讨论，就提出来T集团如何解决好生存和发展问题的，因为在当时的环境下如果不从根本上来解决，这个T集团可能就面临着一个死亡的危险，所以在这种环境下，T集团高层经过讨论，利用珍珠链的管理思想，把它应用到T集团的管理当中，提出要系统化的来设计T集团的管理机制的调整和设计，T集团管理的管理和调整就达到了一个目的，就达到了战略，业务，财务，人力的一体化，设计确定以后，总体的感觉，管理的创新，首先从企业组织构架的设计诊断来开始，那么我今天的演讲也是想说通过组织构架的梳理和调整作为一个案例，来和大家分享，就是管理创新作为实现企业战略突破的方向竞选的一个切入点。作为T集团，从总体管理改革创新设计以后，我们首先从T集团当时的组织构架专门切入点，来进行诊断和分析，分析T集团组织构架和战略的相关关系，这张PPT就是当时T集团他的组织构架与战略的关联关系，左边这八个柱状图是T集团当时八个分公司的总体累加，累加以后整个表现一个意思，就是T集团当时的组织构架和它的战略是不相适应的，就是T集团的总体总部价值非常低，低有两个方面的原因，一个是总部管理成本高，另外一个总部管理效益低，那么总部管理成本高的原因主要就是组织构架的结构不合理，针对组织构架结构的不合理，采取什么办法来解决？就是两个思路，一个就是优化组织结构，第二就是建立量化人员配备的标准。这是需要解决的一个成本高的问题，那么具体因为组织构架存在成本高的问题，这里面也产生了很多具体的问题，我在这里面就不念了，那么怎么来解决这个问题，首先就是优化组织结构，当时我们从T集团他的组织构架和人员的配备进行了系统的分析，那么当时T集团从人员配备上各层次人员所占的比例大家可以看一看，09年中层和高层占到员工总数的40%，基层员工仅仅占到61%多一点，从人员比例来看，属于老龄密集型的人员，高层中层费用很高，这是09年当时的T集团，由于按照当时的组织构架配备人员的组织结构，我们分析以后，认为T集团的组织构架是不合理的，存在一个高的问题，之后我们就分析对T集团的组织构架进行调整，从人员上进行调整，制定方案调整以后，一年以后T集团各类人员的构成是基层员工占80%，中层15%，高层5%。这是员工配备方面，员工配备的基础应该是组织构架，作为组织构架我们也进行了梳理，这张图就是当时T集团的组织构架，这是一个个案吧，不代表所有企业都是这么个情况，大的原则应该说作为企业的组织构架是这样的。
从T集团的组织构架图上来看，有这么几个情况。第一个是总子公司，组织构架的设计，在这上总子公司必须要设立机构，在名称上不统一，这是一个问题。第二个问题，总公司设了，子公司没有设。第三个问题，子公司设了，总公司没有设，这样就总子公司业务对接上没有相应的对应关系，就可能出现岗位部门认识不清楚，职责不清晰，具体到岗位也存在岗位责任的清晰，总子公司之间就出现业务对接上一些不协调，这是影响成本过高的一个原因，那么分析以后，我们就对T集团的组织构架进行了调整，就说按照部门统一，责权对等，或者责权一致，便于协调的原则对T集团的组织构架进行了调整，这就是调整以后的T集团的组织构架情况，这样之后对人员结构进行了相应的调整，主要问题就是来解决T集团总部管理成本过高的问题，这是在人员和组织构架上的。
那么具体在人员调整方面，我们建立了一套模型，这个模型主要就是考虑，作为任何一个企业，尤其生产型的企业，人员分为三类，一种是销售，一种是技术，一种是后平台，对于销售人员咱们大家很清楚，配备多少销售人员，根据我们企业的销售目标，人均情况，毛利情况，按照依据来配备，对于技术人员我们也可以考虑按照技术人员的成果，或者说我们企业技术研发的目标来设定，来考虑技术人员的配备，作为后平台或者管理人员，配备起来应该是非常复杂的，所以这个事情，我们当时想也针对这个情况，对人员的配备建立了一个模型，这个模型因为很复杂，我在这里就不详细去说了，我可以举一个简单例子给大家介绍，后平台人员的配置问题，你比如这家公司有一个广州分公司，作为广州分公司他每一个月要做28项工作，28项工作里面有的工作一个月就出现一次，一次48分钟，有的工作出现4次，每次需要30分钟，一共是120分钟，他们每个月累积工作时间累加起来就是一万五千零九十分钟，他对应的就是29.3个工作日，和广州分公司来比，广州分公司是这么一个情况，同时的还有一个北京分公司，北京分公司经理他按照刚才我们说的模型来算，他就是每月累积工作时间21.35天，这两个经理来比较，说我们能不能就说广州经理的工作量比较大，工作任务比较强，所以这是单纯从这个数字上来看是看不出来的，因为这里面有可能广州经理本身对业务不熟，也有可能不该他做的工作，他在做，所以这里面就产生了一个这么一个，除了我们考虑这些因素以外，还要考虑，那么作为广州分公司，因为工作天数长，从薪酬上能不能提高薪酬，这也不能作为一个基础的依据，这说明什么呢，就说从人员配备上，要建立一个能够量化的模型来考虑，同时对通过模型分析以后，对特殊人员进行有针对性的培训，来提高工作效率，人员配备的情况，时间关系后面的不说了。
这是我们分析以后，T集团作为集团的总部存在的成本过高的问题，和怎么解决。那么他存在的第二个问题就是管理效率低，怎么解决管理效率低的问题，解决的思路我们考虑。一共五个方面，一个就是减少管理层级，降低管理幅度，这是比较好的一个。第二个建立母子公司管控协同。第三个，建立关键管理岗位的人职资格素质模型。第四，建立部门和岗位的说明书。第五，提供针对性岗位培训。就是我刚才讲的那个广州经理和北京经理的问题例子，主要是因为广州经理自身存在的很多问题。
这张图表显示的就是部门之间母子公司管控的关系，这个PPT就是一个岗位任职资格素质模型，我们主要考虑到涉及到的岗位比较多，如果说每一个岗位都来建立一个任职资格模型工作量也是比较大的，所以我们考虑到关键岗位和重要岗位，像管理会计岗位应该说在企业里，管理会计师他是为企业提供决策支持，为企业的领导层提供决策支持，为企业提供价值，所以我们认为这是一个很重要的管理岗位，管理会计总监建立了这么一个任职资格模型。这张PPT显示的是作为部门，他的职责业务的划分情况，作为这个风险管理部，从T集团的合同来看量非常大，我们就考虑把合同审核作为重要的内容，来把风险管理的指标进行定位，这张PPT显示的一个有针对性的培训，也是我们当时考虑建的一个模型，针对不同的层级的人员在培训方面我们都有具体的内容，这个培训体系是要以企业的战略为目标，为基础，培训要针对不同岗位，不同人员，这个模型是上接战略，下接绩效，从总经理到普通员工都有软性培训和硬性培训，这个也通过这个模型也对企业的员工的职业发展确定了一个清晰的通道。
这就是我们当时通过珍珠链的管理思想，通过T集团当时存在的问题，内外部问题的分析以后，针对他存在的问题以及管理机制改革进行系统设计的其中一环，就是组织构架的调整问题，但是作为企业的管理，涉及到很多的环节，环节很多我们当时的针对T集团存在的问题，可以说对每一个环节都做了具体的方案，解决方案，因为时间关系，不在这儿详细去说了，仅仅把组织构架的调整和大家做一个分享，如果大家感兴趣的话，下来可以沟通交流，T集团组织构架调整以后，有几个结果，有三个方面，一个是管理成本明显的下降，下降了23%，我们当时有具体的数据来显示。第二个就是调整以后，管理效率明显的提升，基本上达到一个人得其位，岗得其人，有所侍从。第三子公司的积极性有了显著提高。这是通过组织构架调整，T集团已经变了，通过这个案例可以说明了什么呢，组织构架的优化与否直接影响了企业决策效率的高低，决策效率的高低直接影响了成本的高低，因此可以说实现成本管控必须和组织构架结合在一起。我也想今天通过这个案例，通过T集团组织构架的梳理和调整，表达我这个意思，作为经济新常态下因为我讲的企业面临的问题，是多方面的，所以说要想实现战略方面的，必须从管理的每一个细节，每一个环节来切入，这是我想给大家表达的意思。所以通过今天的案例我也想作为企业，或者作为我们员工，今天站在哪里不重要，重要的是我们明天迈向哪里更重要。最后，我想祝愿在座的每一位具备鹰的眼睛，狼的耳朵，熊的力量和豹的速度，祝大家工作顺利，家庭幸福，万事如意。
主持人：刚才李局长从案例给大家讲了企业组织构架的建设，讲了非常好的案例，非常好。
