吴维海/文

摘要：服务品牌内化是金融企业品牌建设的核心内容，它决定了企业市场竞争力。建立强有力的激励机制是服务品牌内化的基础保障。企业高管在服务品牌内化过程中发挥着核心的领导作用，建立高管激励与惩戒出局约束机制是确保金融企业股东利益和服务品牌内化成效的关键。本文概括了中国金融企业当前在服务品牌内化过程中存在的四个主要问题，实证分析了高管在品牌激励中的显著作用，提出了服务品牌内化概念模型，阐述了模型各变量间的关系。并就如何建立以品牌激励为核心的金融企业高管激励与惩戒出局约束机制，从系统工程运用、信息沟通反馈、品牌价值链的流程式部门设置、流程变革、惩戒出局、高管考核、品牌价值激励、中国情境等八个方面进行了分别阐述。

 

当今世界，金融企业之间竞争已经从质量竞争进入到品牌竞争阶段。品牌成为人们对金融企业识别并产生信任的主要途径。实践证明，哪家银行品牌度强，它就能创造高附加值,进而主导市场，赢得消费者。品牌关系到金融企业的市场空间，影响其参与市场竞争的利益分配。品牌战略已经成为卓越金融家的共识，成为中国金融企业增强核心竞争力，提高国际市场竞争能力的基本保障。

实践证明，品牌战略实施需从服务品牌内化抓起。服务品牌内化关键在于高级管理人员[1]。因此，建立高管人员的品牌激励机制，成为金融企业塑造品牌形象，提高经营效益的关键。

我国金融企业服务品牌内化存在的问题，主要有：

服务品牌内化是服务品牌建设的核心。与西方品牌相比，我国金融企业起步较晚，世界级品牌少，品牌价值相对低，强势品牌和盈利能力强的金融企业不多。

豪富和（2007）对我国银行品牌建设研究并提出“三阶段”观点。认为：我国现代银行业品牌建设大致经历了三个阶段：沉默期、觉醒期和快速发展期。上世纪80 年代银行业主要以工、农、中、建四大行为主，品牌意识非常淡漠；90 年代中期开始现代商业银行改革后，银行的服务品种不断增加开始有了品牌概念；进入 21 世纪后，随着经济的快速发展和金融业开放，股份制银行和外资银行加入金融市场竞争中，整个银行业的品牌意识开始增强，但整体水平较发达国家仍有较大差距。

目前中国多数金融企业品牌战略不明确，重视法人品牌，轻视产品品牌。法人品牌缺乏核心价值，品牌宣传和价值诉求缺乏核心。许多金融企业不能有效区分服务品牌建设内化与外化关系，尚未建立服务品牌内化体系，品牌激励手段困乏，整体建设水平落后。

银行形象品牌与产品品牌存在脱节，品牌之间相互干扰，重复营销、交叉营销和品牌管理混乱等问题普遍存在，导致客户对银行形象品牌认可度降低。

从新闻媒体反馈看，部分金融企业品牌承诺与实际执行存在巨大反差。如：某银行推出贵宾服务，承诺提供理财、秘书服务、专享通道等，但实际执行中降低门槛，招揽客户。同时，银行内部准备不充分，没有足够的理财师为客户提供定制化服务，不能使客户得到贵宾客户的特殊服务，使得推出的高端品牌沦为了大众品牌，许多高端客户对此表示了失望与不信任。银行/保险公司等企业内部信贷、保险、理财、结算、银行卡等不同部门，分支行等相互之间争夺客户和业务现象也时有发生，这在一定程度上损害了金融企业品牌形象。

 

笔者曾调查了北京、山东等地6家银行、保险等企业，对上述问题的根源作了问卷调查，运用SPSS13.0计量工具，对笔者组织调查问卷，收回有效问卷310份。研究发现，问卷的各测量项目Cronbach’s alpha大于0.9，表明模型有较好的信度，数据可靠性强。对品牌领导、品牌识别、品牌激励、品牌承诺和品牌公民行为的KMO和Bartlett测试，结果显示，品牌公民行为KMO最大（为0.931），品牌领导的KMO最小（为0.857），KMO结果表明，本文构建的品牌领导、品牌识别、品牌激励、品牌承诺和品牌公民行为等变量，均比较或非常适合因子分析。上述各变量巴特利特球体检验统计值的显著水平均（相伴概率）为0.000（小于显著水平0.05），说明适合因子分析，可进行深入研究。

因子分析与实证研究发现：品牌领导、品牌识别、品牌激励、品牌承诺和品牌公民行为构成了品牌内化的主要变量。各变量相互之间存在相关性。分析结果可用如图1-1“服务品牌内化概念模型” 直观表述。

             

图1-1模型可以看出，品牌领导是服务品牌内化的重要变量，它通过品牌识别和品牌激励影响品牌承诺，进而影响品牌公民行为。品牌识别和品牌激励与品牌承诺存在相关性，品牌承诺影响着品牌公民行为，而这五个变量构成了服务品牌内化的概念模型。

概念模型的确定，为企业管理者直观地梳理和准确把握服务品牌内化各模块之间的关系，确定品牌管理的工作重心提供了基本的决策参考依据。

运用SPSS13.0进行统计分析发现，313名被调查者对于本单位品牌激励评价均值均不高，其中：激励有效均值为4.14（同意的数值为4），激励机制为4.04，管理过程为3.96（低于同意标准值4），反映了品牌激励方面存在缺陷。

研究表明，被调查者中，女性对品牌激励的评价分值为3.85分，明显低于同意的分值4，说明女性与男性员工相比，对所在单位品牌激励的认可度更低。

运用统计分析工具，对职位进行两独立样本检验和ANOVA分析。研究发现，职位高低对于品牌激励有显著差异。其中，职位对于品牌激励的管理过程差异显著。该测量项sig为0.081，F值为2.533，组间均方差为2.194，组内均方差为0.866。数据显示，一般员工、公司中层和高层对管理过程评价分值分别为：3.87、4.16和4.12（4为同意的分值），表明企业高管与低级别员工相比，在品牌激励满意度、敏感性等方面更为强烈，高管可能更关注品牌价值对个人利益的影响。同时，研究发现，被调查企业的品牌内化管理过程存在缺陷。这些实证结果应引起学者和企业决策层的共同关注。

 

基于如上分析，笔者认为，金融企业应建立如下所述的以高管激励为核心的出局惩戒体系，才能有效解决服务品牌内化的现实问题，激发高级管理者的积极性，发挥其核心领导作用，进而实现服务品牌内化的战略目标。

服务品牌内化管理是一项系统工程，也是服务品牌建设的重要方面。同时，由于服务品牌内化涉及到企业内、外部复杂多变的经营环境，服务品牌内化影响因素和测量指标也可能随着时间和行业环境变化而随时变化。

服务品牌建设是一项系统工程，包括服务品牌内化和外化两个子系统，两者共同组成服务品牌建设的整体。企业管理者应研究、运用系统工程理论，平衡内化于外化的关系，平衡企业高管与股东之间的利益，解决服务品牌内化管理中的现实问题。

企业应兼顾内化与外化协同，统筹考虑自身比较优势、内部流程、人力资源、企业文化、员工认同等内部因素，做好各方利益平衡，通过持续的品牌战略，建立有效激励相容体系，刺激和确保员工积极参与，通过员工参与行为，传递品牌价值，使客户感受到企业品牌承诺和服务价值，培育客户忠诚度，进而实现服务品牌内化的规范性和结构性。

服务品牌内化影响着服务品牌外化，服务品牌外化又制约了服务品牌内化，两者相辅相成，缺一不可。企业灵活运用系统工程理论，不断优化资源配置，协调各方关系，才能收到事半功倍的效果。

“知彼知己，百战不殆”。金融企业员工对本单位工作满意度、薪酬激励等均不满意，这将影响到服务品牌内化效果。企业外部顾客的意见或者抱怨，员工士气和情感等影响也对品牌内化管理至关重要。而这些信息的获得和识别，需要建立完善的信息传递与处理机制完成。最近网上披露的“银行排队难”和“许霆案件”根源在于相关银行内部信息通路不畅，也暴露了商业银行服务品牌内化管理存在缺陷。由于商业银行服务品牌内化管理的缺陷，导致员工行为与经营目标背离或产生偏差，银行责任人员服务意识不强，潜在缺陷未能有效预防（如：自助取款机技术缺陷缺少有效预警），银行结算渠道不畅，等等。这些偏差由于缺少服务品牌内化的过程管理，长期未能发现或引起重视，导致“排队难”和“许霆案件”，从而影响了银行品牌形象。

为从根本上解决上述缺陷，金融企业应建立基于反馈系统基本原理[2]（如下图2-1所示）的信息前馈与反馈回路机制。通过设定服务品牌内化目标值J，实施过程管理，产生输出结果Y。输出结果Y回输到原输入端，经过一定的标准（比较器），与目标值J比较，得到偏差信号U（如：服务和品牌管理的缺陷等，U=J-Y），偏差信号U成为银行（或企业）下一轮服务品牌内化的输入值。前馈回路与反馈紧密藕合，构成服务品牌内化的前馈-反馈控制系统，增强抵抗服务品牌内化干扰因素的能力，提高服务系统稳定性，进而解决服务品牌管理中信息滞后等问题。

通过建立信息前馈与反馈机制，及时纠正品牌内化各影响因素的偏差，建立品牌公关危机预警机制，跟踪排查可能的风险或漏洞，及时防范和弥补，确保服务品牌内化目标的实现。

3．建立基于品牌价值链的流程式部门

为理顺管理体系，金融企业可构建基于品牌价值链的流程式部门架构（如下图2-2所示）。

图2-2所示流程式部门架构（以银行为例），体现了系统工程基本原理。这种部门结构中，总经理承担公司品牌发展战略实施，设立以各子品牌为核心的流程式部门和环节。各子品牌以其品牌经理为管理核心，集成各方面的资源，通过服务创新，建立适合客户需求的服务类别和产品组合，经过客户经理等市场营销和宣传推广，挖掘客户群体。通过优质服务实现品牌价值和增值服务的客户传递。在业务办理过程中和办理结束，应开展多方位的客户信息反馈（客户之声）和品牌评估，目的是发现品牌管理缺陷，及时采取优化措施，不断提升服务品牌内化水平。人力资源、财务、科技信息等辅助部门，在总经理统筹调度下，成为品牌发展战略实现的辅助支持部门。

流程式组织结构优点是：从服务品牌内化结果倒推实现过程，重点关注结果，从市场和外部客户需求出发，思考服务创新、组织设置，进行营销推广，突出品牌管理，强调流程简洁，倡导团队协作，体现品牌内化与外部作用力的相互促进，实现品牌价值的增值与各方利益分享。

服务品牌内化基于过程管理。业务流程、管理流程和决策支持流程等畅顺是实现服务品牌内化的基础。

上面提到的“银行排队难”和“许霆案件”等问题，从小的层面讲，暴露了案件（或服务质量）发生银行的信息渠道不畅。从大的层面讲，表明银行的业务流程、管理流程和决策流程等存在相互脱节的方面。银行部门隔离，职责重叠或缺失，资源不能得到有效整合，服务品牌战略实施存在障碍，表现在具体服务中客户排长队办理结算业务，以及自动取款机程序瘫痪等事故或现象。

为强化服务品牌的过程管理，改进部门协作和资源整合，发挥协同能力，银行或企业应借鉴本论文的研究成果，遵循系统工程基本原理，以客户反馈等外部作用力为出发点，进行品牌战略规划，设计适合品牌战略的组织结构，进行人力资源和信息技术等要素配置与集成，构建 “大成智慧 （人-机-环境）[4]”的服务品牌内化流程管理体系（如下图2-3所示）。

图2-3中，横向水平贯通的连续箭头表示以业务流程为主线的客户价值传递。横向上，建立以客户增值为核心的业务流程，简化业务流程和服务环节，提高服务效率。纵向上，建立风险管理、财务管理、营运支持、人力资源和信息科技管理体系。

为确保横向和纵向结合，以计算机智能和信息科技为核心，建立纵横融合的IT辅助支持平台，将其贯穿到各个管理、业务流程当中，提高业务处理和决策质量，减少工作失误，规避各类风险和系统故障，减少或避免“银行排队难”等流程不畅现象。

为实现服务品牌内化目标，企业以外部环境为战略制定的基本依据，确立品牌战略。通过接受外部有效信息，确立品牌定位。围绕价值增值和客户服务中心，研究和梳理核心业务流程，相应建立流程式组织结构，完善以利益均衡为主的股东对高管层公司治理机制，倡导流程管理保证的、以强势品牌建设为目标的企业文化。通过资源整合，实现“人、机和环境”的“大成”，构建服务品牌内化集成体系，改善服务质量和效率，塑造强势品牌形象。

5、建立惩戒出局约束机制

建立强势服务品牌，实现企业获利和股东（投资人）投资增值，是服务品牌内化的主要目标。建立惩戒出局的约束机制是确保品牌激励体系有效运行的保障。为此，建立以高管考核为目标的服务品牌内化出局惩戒约束机制，如下图2-4所示。

根据图2-4的涵义，如果银行或企业高管的行为符合激励机制，按照既定约束机制（游戏规则），兑现品牌激励；否则，根据容忍标准，启动惩戒约束机制，降低或取消品牌激励，或淘汰出局。

如果由于高管个人重大失误，使得公司品牌资产价值严重缩水，或品牌形象严重受损，企业股东或其他投资人将启动惩戒出局机制，按照规范的评估与执行程序，强制剥夺高管已有的品牌资产价值，并给予解聘等处罚，从而约束高管品牌参与和经营行为。

对于银行或企业一般员工的惩戒机制设计，可参照高管惩戒机制实施。股东或投资人可明确一定比例的品牌资产价值奖励额度，授权公司高管在既定的激励政策范围内，根据员工品牌贡献度等指标，确定个人品牌价值奖励额，并建立品牌资产价值兑现，以及惩戒出局游戏规则，将品牌资产价值作为虚拟的激励措施，与员工激励挂钩，融合到员工激励和品牌参与行为中。

惩戒出局重点在于正面引导，而不是惩罚。正面引导核心是建立有效的高管激励机制。高管激励机制是惩戒出局约束规则的实施基础。企业高管（董事长、董事及总裁等核心层）处于服务品牌建设的核心，强化对其激励尤为重要。

激励机制设计必须满足参与约束和激励相容约束两个约束条件[7]，在信息不完全对称情况下，股东向管理层（代理人）支付的报酬取决于股东可观察的绩效（R），并且来自管理者（代理人）的参与约束和激励约束，即：

公式2-1预期绩效表达式可表示为：R=f(P+I)

公式2-1中：R表示预期绩效，P表示参与约束，I表示激励约束，f是函数。

参与约束（P）指代理人从接受合同中得到的期望效用大于或等于不接受合同时的最大期望效用。企业高管（代理人）接受合同，通常存在放弃其他选择的机会成本。

激励约束（I）指代理人勤奋工作的效用不低于偷懒的效用。假定a’是委托人希望的行动，a∈A是代理人可选择的任何行动，那么，只有当代理人从选择a’中得到的期望效用大于从选择a中得到的期望效用时，代理人才会选择a’[8]。

获利（企业绩效）R’是服务品牌内化的重要目标之一，它受行业政策、市场竞争和成本变动等因素影响，可表示为：

R’=λa+υ_１*X_１+υ_２*X_２+υ_３*X_３+θ

公式5-2中：R’是企业绩效，a是高管贡献产生的绩效，λ是高管贡献对绩效的影响系数，X_１、X_２、X_３分别是行业政策、市场竞争程度和成本变动因素，υ_１、υ_２、υ₃分别是行业政策、市场竞争程度和成本变动等对绩效的影响系数，θ是随机因素对效益的影响。公式5-2可变换为：

λa=R’-(υ_１*υ_１+υ_２* X_２+υ_３* X_３+θ)

公式2-3中，λa表示高管努力对企业绩效的影响程度。

据此，设定股东对高管的激励合同为：

S（a）=F+β(R’-υ_１* X_１-υ_２* X_２-υ_３* X_３-θ)=F+β*λa

公式（2-4）中，F代表高管固定薪金，β代表高管分享绩效系数。根据高管绩效确定考核和薪酬体系，可消除行业政策、竞争程度和成本变动等带来的绩效变动，体现高管在服务品牌内化中的贡献程度。

品牌价值是衡量企业资产价值的重要指标之一，也是目前被大多数中国金融企业排除在薪酬考核体系外的重要指标。

为保持品牌长久的生命周期和较高品牌价值，企业应转变经营理念，将品牌资产价值纳入高管薪酬激励。可采用EVA（Economic Value Added，经济增加值）等计量工具，通过杜邦分析方法，将EVA指标在不同层级的员工之间分解，将品牌贡献、薪酬体系和个人收入紧密挂钩，建立完善的服务品牌内化品牌价值激励机制。要特别强调个人努力程度对品牌内化的绩效的作用，将其与品牌价值分享相结合，探索基于品牌价值分享的激励考核体系，可用公式简洁表示。

S’（a）=F+β(R’-υ_１* X_１-υ_２* X_２-υ_３* X_３-θ)+γb

公式2-5中：S’（a）为调整的高管绩效（高管报酬）；

b为企业的品牌资产价值；

γ为分配给高管的品牌资产价值分成比例，也称品牌激励强度，0≤γ≤1。

公式2-5的γ可表述如下：

公式2-6品牌激励强度表达式

γ=P*E*∑（每个员工心理目标潜能*目标激活程度）

公式2-6中：P为实现特定品牌目标的预期激励价值；E为实现目标的预期概率。

为了切实发挥品牌资产价值的激励作用，企业可设定品牌激励的实施程序：股东大会聘请权威机构，进行品牌资产价值估值。股东或投资人根据当年品牌资产价值比上年度增加的幅度确定分享比例γ（在0-1之间）。如果当年品牌资产价值低于上年，分享比例γ可核定为0或负值。品牌资产价值作为虚拟收益，暂时记入高管个人奖励名下，当年不兑现。企业确定兑现的时间和条件，在高管任期届满，或者经营业绩达到某种程度，可计算考核并兑现个人品牌资产价值奖励。如果高管在任期内品牌资产价值增长幅度达到或超过股东或投资人确立的目标，可给予较高比例的γ分享，并允许高管在特定条件下，套现获利。通过这种方法，将高管个人行为、长期激励与公司品牌战略紧密挂钩。

根据上述思路，可构建下面公式所示的包含品牌激励的员工薪酬体系（S）。

公式2-７员工薪酬表达式

S=F+Y+S+M+N+B-O

公式2-７中：S是员工薪酬，F是固定工资，Y是年度绩效，S是特殊表彰奖励，M是中长期激励计划，N是非现金激励计划，B是品牌价值激励，O是出局惩戒。

通过实施出局惩戒约束机制，规范企业高管的经营行为，督促其按照公司品牌发展战略，主动优化组织结构，变革管理流程，完善品牌激励，强化品牌内化管理，全力提升品牌价值，塑造强势品牌，培养客户忠诚度，形成市场购买力，实现企业盈利，并使员工获得相应激励。

服务品牌内化概念模型实证研究表明，服务品牌内化有地域性和文化差异。

中国文化决定社会行为的主要因素不在于个体本身，而在个体之外的关系背景，人际关系所具有的压倒性影响力（即关系支配性）体现了儒家文化的社会行为模式，它与西方个人主义的行为模式构成对照（何友晖、彭泗清，1998）。Hamilton（1989）、Tse（1996）等认为，中国消费者把品牌作为建立社会关系的一种工具，作为炫耀身份的一种象征[9]。

纵观古今，中国是历史悠久的文明古国，中国东方文化倡导儒家文化。儒家思想孕育了中华民族礼让、友善、忠厚、质朴等优秀品质，其核心是仁与礼。 “礼为先，和为贵”的儒家思想代表了崇尚社会成员间和谐的基本理念，它呼应了胡锦涛同志倡导的“和谐社会”核心思想。

鉴于中国传统文化的特殊性，服务品牌内化应体现中国情境，重点抓好以下方面：

一是建立和谐发展的企业文化。使服务品牌内化的战略目标和措施得到员工的心理认同、并与个人价值观等协同一致。建立企业内部各层级相互宽容、相互支持、和谐发展的企业文化，提升人力资源管理的人性化，提升“软文化”对服务品牌建设的影响力。

二是体现中国文化的公平与和谐等基本价值观。突出中国人文的“和谐”、“仁爱”、“公平”等理念，相对考虑团队成员的个人感受（爱好“面子”）以及部门内收入分配的相对公平，兼顾公平与效率，注重人际和谐和激励公平之间的平衡。注重考核的档次和方式，兼顾效率与公平。倡导团队协作精神，增加激励设计中团队绩效考核比重。完善考核机制，凸现品牌经理的核心价值，给予优秀的品牌经理以物质或精神激励。

三是突出情感管理。遵循以人为本的原则，强化员工心理和行为研究，突出对企业高管和人力资源职能部门情感管理[10]等“软指标”的实施、评估、考核与监控。突出中国特色，发挥国有企业等党团组织的战斗堡垒作用，强调领导干部和党团员的奉献精神，倡导新形势下的集体主义精神和社会责任。发挥工会等职工代言人的作用，激发员工的主人翁意识和责任心，促成员工品牌公民行为，高效传递企业品牌价值，获得客户信赖，从而形成强势品牌，实现企业盈利。

四是运用非物质激励手段。立足中国国情，运用品牌绩效激励与情感交流、职位晋升、精神鼓励等物质和非物质激励相结合的手段，注重企业高管个人能力、领袖魅力和领导素质的培训与持续提高，确保科学配置和有效激励员工，使员工享受工作快乐和个人成就感，自觉投入到服务品牌建设当中。

基于中国人“爱面子”、“重荣誉”等文化特征，对于那些违反机制设计规则，并给企业品牌建设带来较大负面影响的，可灵活运用惩戒出局规则，除了对其实施经济处罚，并解聘职务外，还应实施行业禁入等惩处，强令其不得再进入相关行业，以此引导和约束企业高管的品牌参与行为。

对于品牌管理成绩突出的高管和员工，运用精神鼓励（如：为突出贡献的高管或员工过生日，颁发荣誉奖）、岗位轮换和职位提升等激励机制，评选劳动模范，优秀职工等荣誉称号，张榜公告、颁发证书、职位提升、带薪休假等正向激励，通过非物质激励，增强企业凝聚力和员工成就感，避免核心员工非正常流失，实现个人价值与企业价值的有机统一，实现服务品牌内化的品牌战略目标。

 

[1] 方小明，“企业高级管理人员薪酬管理研究”，硕士学位论文，南京理工大学，2003年，20页-25页。

[2] 王海忠，“中国消费者品牌知识结构及其营销战略解析”，JMS中国营销科学博士生学术论坛参选论文，2006年，8页。

[3] 李宝山，于秀慧，《管理系统工程》第二版，北京：中国人民大学出版社，2007年10月，166页-167页。

 

 

 

作者：吴维海

单位:国家发改委国际合作中心

邮箱：wflate@126.com

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